To było dla nas bardzo intensywne pół roku! Agnieszka zaczęła nową pracę, Marcin odpalił swój własny, edukacyjny projekt (Akademia Dobrego Przywództwa - sprawdź to!), a w tym wszystkim co tydzień, bez wyjątków, wypuszczaliśmy dla Was nowy odcinek PRODUKTOWYCH. Baaardzo cieszy nas każdy subskrybent, każdy komentarz i każda wiadomość, którą dostaliśmy przez to pół roku. Dziękujemy, że byliście z nami!

Pomyśleliśmy, że z okazji końca serii, zrobimy tu “prywatę” i podzielimy się tym, czego my się przez ten czas, dzięki PRODUKTOWYM, nauczyliśmy. To do dzieła!

Najpierw hulajnoga, potem Porsche

Znasz tę metaforę, prawda? No więc my też przegięliśmy na samym początku, bo wszystko zaczęło się od tego, że…chcieliśmy uczyć produktu od zera i w podcaście. Rozmawialiśmy długo o tym, jak lubimy wspólne rozkminy o pracy, jak jara nas produkt i ile dobrego możemy przekazać, jeśli tylko weźmiemy mikrofony do ręki. Zainwestowaliśmy w sprzęt (może ktoś chce odkupić? Agnieszka zaprasza na priv ;p), napisaliśmy konspekt całości, przygotowaliśmy sobie materiał na ok. 10 odcinków, zrobiliśmy bazy wiedzy w NotebookLM, żeby mieć wielkie umysły produktowe na podorędziu w każdej wolnej chwili i wszystko było pięknie…Do momentu, aż zdzwoniliśmy się na nagranie. Problemy techniczne, dylemat “dobra, ale kto to zmontuje?”, konieczność tłumaczenia powiedzonek, które dla nas po tylu latach współpracy są oczywiste…To był koszmar. Może nie z kategorii tych wielkich, ale na pewno zniechęcających. Sami zapomnieliśmy, że doskonałość osiąga się iteracyjnie i warto zaczynać od małych kroczków. Mikrofony schowaliśmy, zastanowiliśmy się co mamy opanowane już w momencie startu i tak powstał newsletter :)

Dobry zespół to podstawa

Wiemy, banał. Jeśli nas obserwujecie, albo znacie prywatnie, to oboje powtarzamy to do znudzenia. Ale naprawdę to jedna z tych prawd, których nie da się powiedzieć zbyt wiele razy. Przez te pół roku mieliśmy swoje wzloty i upadki, momenty totalnego zakręcenia zawodowego i spadków formy. Wyjeżdżaliśmy, chorowaliśmy, mieliśmy dość. Na szczęście PRODUKTOWYCH robiliśmy w duecie. Zgranym duecie. Kiedy zaczynaliśmy, wiedzieliśmy, że chcemy pisać dla Was co tydzień, bez wyjątków, i to się udało. Przede wszystkim dzięki dobremu planowaniu i współpracy. Kiedy jedno mówiło “nie mam siły, nie dam rady”, drugie wskakiwało i ogarniało co trzeba. Sprawdziliśmy się jako zespół, bo transparentnie komunikowaliśmy swoje potrzeby i oczekiwania, nie baliśmy się podejmować decyzji i konsekwentnie dążyliśmy do osiągnięcia celu. (Brzmi znajomo? Chyba był o tym odcinek…;)) Ale…

Praca w zespole to nie jest sielanka!

Jak my się na siebie wkurzaliśmy…Dajcie spokój! Każde z nas ma inny styl mówienia i pisania. Dla każdego z nas trochę inne rzeczy są ważne i na inne sprawy zwracamy szczególną uwagę. Z tego powodu początki to było piekło! Poprawialiśmy swoje odcinki z większą pasją niż panie od polskiego nasze rozprawki w liceum. Przerzucaliśmy się komentarzami i złośliwościami, jakby to miał być kabaret a nie newsletter o produkcie ;) Na szczęście przyszedł moment w którym odpuściliśmy i umówiliśmy się, że każde z nas jest inne, ale działamy razem, więc na te różnice trzeba sobie pozwolić i raczej się do nich uśmiechnąć, niż wytykać palcem. KOMUNIKACJA IS KING!

I tym sposobem kończymy odcinek 25.

Co będzie dalej?

Czy pozostaniemy newsletterem?

Czy wystartujemy podcast?

A może zaczniemy gdzieś uczyć?

Tego nie wiemy.

Póki co chcemy odpocząć, nacieszyć się tym, co nam ten rok dał (i na co sami zapracowaliśmy!), rozejść się do swoich obowiązków i przyjemności. Czy spotkamy się w sezonie drugim? Zobaczymy! Dziś przede wszystkim dziękujemy za wspólną przygodę!

Wasi,
Agnieszka i Marcin

Przed Wami odcinek baaardzo grudniowy! I nie, nie podzielimy się w nim swoimi ulubionymi przepisami na sernik (choć może powinniśmy?). Najprawdopodobniej przeżywacie właśnie to, co my: ten magiczny moment w roku, kiedy kalendarz zapełnia się spotkaniami strategicznymi, a każdy w nerwach szkicuje roadmapę na przyszły rok, przekładając klocki co najmniej 3 razy dziennie. Niezależnie od tego, czy produkujecie slajdy, tabelki czy opisowe kwity - wiemy jak to jest (a nie jest łatwo). Trochę merytoryki, sporo ambicji i szczypta ego, doprawione myśleniem życzeniowym, a na końcu jeszcze plus 20% do wyniku - wszyscy znamy ten smak ;)

Nie powiemy Wam dziś jak zrobić kuloodporny plan na kolejny rok, bo naszym zdaniem on po prostu nie istnieje. To co chcemy dziś zrobić, to zdjąć z Was trochę ciężaru związanego z planowaniem i projektowaniem przyszłości.

Zapraszamy więc do wzięcia głębokiego oddechu…i jedziemy!

Strategia to proces

Przede wszystkim namawiamy do pamiętania, że strategia produktowa nie jest jednorazowym egzaminem, do którego należy podejść, zdać na 90-100%, wpisać zaliczenie do indeksu i o niej zapomnieć. To proces - żywy, iteracyjny. Materiał, który przygotowujesz teraz dla swojego szefa to baza, na której chcesz dziś budować. Ale pracujesz w produkcie, a nie na budowie - tutaj główne założenia, a czasem nawet fundamenty można zmienić i pewnie zrobisz to kilka razy w ciągu roku. Nie traktuj więc strategii jak pomnika, trwalszego niż ze spiżu ;) Potraktuj ją jako początek drogi, którą chętnie w 2026 roku poznasz.

Strategia nie musi być skończona, musi być sensowna
Twoim zadaniem nie jest przewidzieć przyszłość z nak najwyższym prawdopodobieństwem, ale zaproponować kierunek, który jest logiczny w kontekście danych, obserwacji i celów firmy. Dobra strategia to taka, która pozwala podejmować decyzje, a nie taka, która w najdrobniejszym szczególe (i funkcjonalności) opisuje każdy kwartał.

Polub się z niepewnością (namawiamy już kolejny odcinek!)
Najlepsze zespoły produktowe wychodzą z założenia, że zmiana jest normą. I to jest ich siłą, bo nie boją się zmieniać kierunku, testować nowych rzeczy, poddawać w wątpliwość status quo. Dlatego tworzą strategie odporne na zmiany - oparte na wizji, problemach klientów i wartościach, a nie sztywno rozpisanych projektach. Wiemy, że czasem w plany wpisane są rzeczy, które po prostu trzeba zrobić, to normalne. Jednak im więcej w Twojej strategii myślenia o tym, czego potrzebuje Twój użytkownik, z jakimi problemami się spotyka i jakie szanse może stworzyć dla niego Twój produkt - tym lepiej. Nie musisz wszystkiego wiedzieć w grudniu 2025 roku, wystarczy mieć pomysł, w którym kierunku chcesz szukać.

Strategia to sprawa zespołowa, a nie występ solo
Nie musisz znać wszystkich odpowiedzi. Oczekiwanie, że PM jest wyrocznią, jest nie tylko nierealne, ale też nieefektywne. Zaangażuj zespół, stakeholderów, analityków, sprzedaż. Strategia, która jest zrozumiana i współtworzona, działa lepiej niż ta wypracowana w samotności, przede wszystkim dlatego, że od początku angażuje zespół wokół wspólnego celu (który, jak wiesz jeśli nas czytasz regularnie - jest kluczowy!).

I wreszcie: traktuj strategię jak produkt.
Iteruj. Waliduj. Aktualizuj. Regularnie wracaj do niej tak, jak wracasz do roadmapy. Jeśli coś się zmienia - po prostu reaguj. Materiał, który teraz przygotowujesz jest początkiem, a nie końcem.

I tym optymistycznym akcentem życzymy Wam dobrego miesiąca, pięknej roadmapy i planów, które będzie się chciało realizować!

Agnieszka i Marcin

Ponieważ dużo się ostatnio u każdego z nas dzieje - i zawodowo i prywatnie - to sporo rozmawiamy o niepewności. O tym jak ekscytujące są nowe pomysły i kierunki, w których pcha nas życie (albo sami się pchamy ;p), ale też o dyskomforcie, związanym z tym, co nieznane. I to doprowadziło do dzisiejszego odcinka :)

Niepewność to w końcu stały towarzysz pracy każdego Product Managera! Codziennie musimy podejmować decyzje na podstawie niepełnych danych, zmieniających się priorytetów, sygnałów dochodzących z rynku i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Codziennie! Dlatego właśnie to tak ważne jest, żeby z tą niepewnością, z ryzykiem, z dyskomfortem płynącym z nieznanego jakoś się ułożyć.

Stała obecność niepewności

Twoja niepewność czy wahanie nie są oznaką słabości ani braku kompetencji - to naturalne reakcje przy budowaniu czegoś nowego w warunkach zmienności i złożoności. Nowe pomysły, testy, wdrożenia funkcjonalności, każde MVP - wszystkie niosą ze sobą ryzyko, a to jest jednoznaczne z brakiem gwarancji sukcesu. I bum! Pojawia się zwątpienie. Czy na pewno podejmuję dobrą decyzję? Czy powinniśmy wydawać to teraz? Czy zrobiliśmy wystarczająco dużo testów? Czy to MVP na pewno zawiera w sobie niezbędne minimum? Czy…No właśnie. NIEPEWNOŚĆ.

To jak sobie z nią radzić?

• Stawiaj na eksperymentowanie i szybkie weryfikowanie hipotez. Pamiętasz odcinek o błędach? Najlepiej mylić się szybko i w mniejszej skali ;) Podobnie z niepewnością - w częstych, małych dawkach przyjmuje się ją znacznie spokojniej i zdrowiej.

• Szukaj komfortu w zmienności. Wiemy, że to trudne, ale niepewność to też przestrzeń do nauki i rozwoju i polecamy tak właśnie o niej myśleć. To taki smok, którego w pracy trzeba najpierw oswoić, a potem zacząć z nim trenować, bo…

• Pamiętaj, że żadna roadmapa nie wyeliminuje całkowicie niepewności. Ani roadmapa, ani dobry szef, ani nawet najlepszy czas w historii firmy i projektu. Niepewność jest i będzie Ci towarzyszyć, więc…

• Patrz temu smokowi prosto w oczy i zdobywaj doświadczenie. To właśnie z każdą kolejną decyzją, z każdym kolejnym pokonanym “czy aby na pewno?” Twoja pewność siebie i odporność rosną. Nie bój się więc decydować i z każdym nowym wydaniem, z każdą nową funkcjonalnością buduj swoją odporność na dyskomfort.

• Rozmawiaj ze swoim zespołem. Nie chodzi nam oczywiście o to, żeby się ekipie non stop żalić, albo zrzucać na nich odpowiedzialność za decyzje. Jednak kiedy niepewność Cię przygniata, kiedy utkniesz w paraliżu braku decyzji - nie bój się o tym porozmawiać. Nie boj się powiedzieć “Utknąłem. Możecie mi pomóc?”. Zobaczysz ile osób z chęcią pokombinuje z Tobą jak wyjść z impasu.

Paradoks niepewności

Akceptacja niepewności pozwala działać skuteczniej. Zamiast walczyć z nieznanym, lepiej “oswoić” niepewność: pytać, szukać informacji zwrotnej, rozmawiać z użytkownikami i z zespołem, patrzeć na liczby i być gotowym na zmianę zdania. To właśnie radzenie sobie z niepewnością jest jedną z najważniejszych kompetencji współczesnego Product Managera. Może być też największym wyzwaniem, ale jednocześnie i źródłem ogromnej satysfakcji. Niech niepewność będzie Twoim sprzymierzeńcem, a nie wrogiem. To ona prowadzi do lepszych pytań, odważniejszych eksperymentów i bardziej innowacyjnych produktów.

Dziękujemy i do usłyszenia!

Agnieszka i Marcin

Tytuł dzisiejszego odcinka to jedna z naszych ulubionych metafor produktowych, których często używamy do tłumaczenia dlaczego czasem lepiej zrobić mniej, ale szybciej. Bo choć pewnie wielu z nas ucieszyłoby się z nowiutkiego Porsche przed domem, to czasem, żeby dojechać do celu wystarczy hulajnoga. I podobnie jest w produkcie. To normalne, że marzymy o stworzeniu spektakularnego dzieła, które ma w sobie “wszystko”, miliard funkcjonalności i corner case’ów, ale czasem, żeby uszczęśliwić naszego użytkownika wystarczy tylko pozbyć się 5 nieprzydatnych pop upów, które wyświetlamy mu na dzień dobry (to się zdarzyło naprawdę ;p). I właśnie dlatego dziś słów kilka o MVP.

Produkt najlepiej jest tworzyć iteracyjnie. To znaczy zaczynać jego budowanie od naprawdę porządnego zastanowienia się jaki problem chcę rozwiązać i poszukania rozwiązania właśnie tej kwestii. MVP jest o tym, że żeby sprzedać w internecie szampon do włosów musisz przygotować prostą, intuicyjną, działającą ścieżkę zakupową. To znaczy, że Twój użytkownik musi ten szampon na stronie internetowej znaleźć, dowiedzieć się o nim tego, co najważniejsze, dodać go do koszyka, zapłacić i oczywiście dostać (tu wkracza logistyka). Tyle (i aż tyle, powiedzielibyśmy)! Żeby rozwiązać problem użytkownika (w tym wypadku: brudne włosy ;p) nie potrzebujesz dawania mu wymyślnego mechanizmu losowania kodów rabatowych, programu lojalnościowego, czy asystenta AI. Tak, to może się przydać, żeby zaangażować czy przyciągnąć nowych klientów, jednak nie potrzebujesz tego, żeby sprawdzić, czy Twój produkt działa i rozwiązuje problem.

MVP to wersja uproszczona, tylko z niezbędnymi funkcjonalnościami. Dzięk budowaniu produktów w ten sposób można szybko weryfikować hipotezy i zebrać opinie użytkowników, bez marnowania czasu i pieniędzy na coś, co może nie spełniać ich potrzeb. Zamiast od razu tworzyć drogie Porsche, zaczynamy od hulajnogi, która już pozwala ruszyć z miejsca i uczyć się po drodze.

Dlaczego to takie ważne? Wiele firm traci miesiące, a nawet lata, dopracowując produkt, który potem nie trafia do klientów. MVP jest formą ograniczenia ryzyka i kosztów — lepiej szybko i tanio zweryfikować pomysł, niż inwestować w pełny produkt, który może nie mieć sensu. W „idealnym świecie” MVP pomaga zminimalizować ryzyko straty milionów i miesięcy pracy.

Innym częstym błędem jest przekonanie, że oszczędność oznacza niską jakość MVP. Myślimy o MVP jako o zubożałej, niedziałającej wersji produktu, która nie ma prawa zadziałać. To nieprawda. MVP powinno dawać realną wartość użytkownikom. W trakcie jego powstawania oczywiście idziemy na kompromisy, rezygnując z funkcjonalności czy zaciągając dług technologiczny, ale celem MVP jest sprawdzenie czy nasz produkt ma sens.

W tym kontekście niesamowicie ważne jest też planowanie kolejnych kroków. Jeśli MVP spełni swoje zadanie, to co dalej? Bez pomysły i zasobów łatwo utknąć w miejscu i faktycznie zostać z produktem w wersji “basic”.

Podsumowując, MVP to nie tylko strategia, to sposób myślenia i działania, który pozwala zespołom szybciej i efektywniej budować produkty, minimalizować ryzyko i skupiać się na tym, co naprawdę ważne. Jednak pamiętajmy — każda hulajnoga kiedyś musi zmienić się w Porsche ;)

Do następnego razu,
Agnieszka i Marcin

I dziś przychodzimy z propozycją listy takich “atrybutów” dobrego zespołu. Takie do przejścia przez i zobaczenia: odtickowuje 20%? 50%? 80%?

100%??? (tyle nie odtickowuje chyba nikt ;p)

Przeczytajcie i dajcie znać co myślicie

Jaki zespół to fajny zespół?

1. Przejrzysty proces podejmowania decyzji i jasna struktura - Jasno określone osoby odpowiedzialne za konkretne decyzje w przejrzystej strukturze z określonymi rolami. System nie zależy od nastroju przełożonego, lecz od ustalonych zasad. Istnieje klarowny proces śledzenia postępów i regularny rytm pracy, co zmniejsza chaos.

2. Efektywna współpraca ponad indywidualne osiągnięcia - Zespół stawia wyniki grupowe ponad osobiste. Oznacza to, że cele indywidualne mają mniejsze znaczenie niż wspólny cel zespołu. Członkowie aktywnie współdziałają, wspierają się wzajemnie i dzielą się sukcesami w dążeniu do wspólnego celu.

3. Atmosfera bezpieczeństwa psychicznego - Członkowie zespołu czują się komfortowo wyrażając opinie, przyznając do pomyłek i podejmując ryzyko bez obaw o wyśmianie czy karę. Liderzy pokazują własne słabości, co tworzy autentyczne zaufanie w grupie i przestrzeń do nauki.

4. Klarowne cele i wspólna wizja - Zespół posiada motywujący, konkretny cel, który wszyscy rozumieją i akceptują. Każda osoba wie, jak jej praca wpływa na realizację wspólnych zamierzeń. Cele są mierzalne, ambitne ale osiągalne, i stanowią punkt odniesienia dla codziennych decyzji.

5. Transparentna komunikacja - Informacje (zarówno dobre jak i złe) są przekazywane otwarcie. Spotkania to produktywne dyskusje. Funkcjonuje regularny przepływ informacji w obie strony: od kierownictwa do zespołu i z powrotem.

6. Podejście zorientowane na klienta i jakość - Zespół dokładnie rozumie wyzwania i potrzeby klientów (zewnętrznych lub wewnętrznych), koncentrując się na dostarczaniu wartościowych rozwiązań. Priorytetem jest jakość pracy i jej realny wpływ, a nie tylko widoczny wysiłek czy zapał.

7. Samodzielność i odpowiedzialność - Zespół ma swobodę decyzyjną w swoim obszarze bez nadmiernej kontroli. Członkowie wykazują inicjatywę, działają proaktywnie i czują odpowiedzialność za rezultaty. Odpowiedzialność za cele spoczywa na wszystkich, nie tylko na liderze.

8. Ciągły rozwój i uczenie się - Zespół jest otwarty na nową wiedzę, wyciąga wnioski z błędów i aktywnie rozwija swoje kompetencje. Członkowie bardziej cenią zrozumienie niż udowadnianie swojej racji. Dominuje nastawienie na szukanie rozwiązań i stałe udoskonalanie metod pracy.

9. Kultura konstruktywnej informacji zwrotnej - Członkowie zespołu aktywnie szukają, otwarcie przyjmują i doceniają feedback. Informacja zwrotna jest przekazywana z namysłem, skupia się na konkretnych działaniach, nie na osobach. Na feedback odpowiada się działaniem, a nie defensywą.

10. Produktywne podejście do konfliktów i dbałość o dobrostan - W zespole jest miejsce na różnice opinii i merytoryczne spory, traktowane jako szansa na rozwój. Konflikty rozwiązywane są konstruktywnie i wcześnie. Zespół ceni również odpoczynek i pozytywną atmosferę, co buduje silniejsze zaangażowanie.

OK, co myślisz?

Pozdrawiamy!
Agnieszka i Marcin

Ale jak znaleźć na to wszystko czas, gdy kalendarz pęka w szwach? Zebraliśmy Wam kilka sprawdzonych sposobów, które pomogą Ci świadomie kierować swoim rozwojem. My je stosujemy no i.. działają!

Wykorzystaj mądrość innych

Najbardziej wartościowa wiedza często pochodzi od ludzi wokół Ciebie. Feedback to złoto! Ale żeby faktycznie na nim skorzystać:

• Pytaj różnych osób, nie tylko tych, którzy zawsze Cię chwalą. Twój zespół inżynierski czy końcowi użytkownicy często mają najbardziej trzeźwe spojrzenie.

• Zamiast ogólnego “jak mi idzie?”, zapytaj konkretnie: “Czy jasno komunikuję priorytety?”

• Pokaż, że faktycznie coś robisz z otrzymanym feedbackiem. To nie tylko przyspieszy Twój rozwój, ale zachęci innych do dalszej szczerości.

Dodatkowo, dobry mentor może zaoszczędzić Ci lat nauki metodą prób i błędów. Szukaj kogoś, kto:

• Ma doświadczenie w obszarach, które chcesz rozwinąć

• Nie podaje Ci gotowych odpowiedzi, ale zmusza do głębszego myślenia

• Dzieli się praktycznymi wskazówkami z własnego doświadczenia

• Pamiętaj też o sile networkingu - najlepsi PM-owie nie działają w próżni! Bierz udział w meetupach, dołącz do produktowych grup na Slacku, rozmawiaj z PM-ami z innych branż. Czasem jedno spojrzenie z zewnątrz może całkowicie zmienić Twoje podejście do produktu.

Czytaj mądrze

Kilka godzin z dobrą książką to jak dostęp do kilku lat czyichś doświadczeń w pigułce. Nie ograniczaj się do streszczeń i nagłówków - głęboka lektura pomaga w realnym wdrażaniu wiedzy, nie tylko powierzchownym zrozumieniu.

Wartościowe są zarówno klasyki produktowe, jak i bieżące newslettery branżowe. Te drugie pomogą Ci być na bieżąco z trendami, podczas gdy te pierwsze dadzą solidne fundamenty.

Ucz się na błędach (swoich i cudzych)

Prawda jest taka, że nie każda Twoja decyzja będzie strzałem w dziesiątkę. Kluczem jest umiejętność wyciągania wniosków:

• Nie ukrywaj pomyłek - otwarcie przyznając się do błędu, budujesz zaufanie zespołu

• Po każdym większym projekcie zrób retrospektywę - co poszło dobrze, a co można było zrobić lepiej?

• Szukaj powtarzających się wzorców w swoich potknięciach

• Zadawaj sobie regularnie pytania: Czy moje decyzje faktycznie dostarczają wartość? Czy dobrze priorytetyzuję? Czy efektywnie komunikuję wizję? Najlepiej wyznaczyć sobie stały moment w tygodniu na taką refleksję.

Znajdź czas (bo sam się nie znajdzie)

To wszystko brzmi świetnie, ale skąd wziąć na to czas? Prawda jest taka, że musisz go świadomie zaplanować:

• Zablokuj w kalendarzu stałe okienka na rozwój - choćby godzinę tygodniowo

• Wyznacz konkretne cele rozwojowe na kwartał - jaką umiejętność chcesz poprawić i jakimi krokami?

• Daj sobie przestrzeń na oderwanie od codziennych zadań - kreatywność potrzebuje oddechu

• Pamiętaj, że inwestycja w swój rozwój to nie luksus, a konieczność w dynamicznym świecie produktów. Każda godzina poświęcona na naukę zwróci się wielokrotnie w lepszych decyzjach produktowych i zawodowych.

A Ty, jakie metody rozwoju sprawdzają się u Ciebie najlepiej? Jesteśmy ciekawi!

Pozdrawiamy!
Agnieszka i Marcin

Pandemiczne zmiany nie wywróciły nam świata zawodowego z pełną mocą, ponieważ pracowaliśmy z różnych miejsc już w Fixly (czyli zanim to było modne ;p). Cały nasz zespół technologiczny stacjonował we Lwowie, mieliśmy też analityka w Berlinie, zespół biznesowy i produktowca (Agnieszka) w Poznaniu i szefa (Marcin) stale kursującego między Wielkopolską, Lwowem, a Warszawą. Tworzyliśmy całkiem nowy produkt, od zera, od początku właśnie w takim setupie. Bywało trudno, zwłaszcza gdy nie dało się wykorzystać szybkiej przerwy na kawę w kuchni, żeby coś załatwić, ale koniec końców ułożyliśmy sobie tę pracę naprawdę wygodnie. A oto co działało:

1. Stały rytm pracy

Żadne z nas nie jest religijnym wyznawcą scruma, ale wiemy, że odpowiednio wdrożony rytm pracy zespołowej czyni cuda. Daily z całym zespołem developerskim, weekly z managerami, 1:1 z pracownikami i comiesięczny all hands to te spotkania, które nam się sprawdziły i które polecamy. Zespół rozproszony po prostu potrzebuje stabilności i rytuałów, które porządkują dzień. Jeśli im tego nie zapewnisz, możemy się założyć, że zrobią to sami.

2. Przestrzeń na bycie człowiekiem

Może zabrzmieć śmiesznie, ale to bardzo ważny punkt. Kiedy pracujemy z dala od siebie, nie mamy możliwości wspólnie pożartować, pogadać głupot, pośmiać się przy kawie czy papierosie (palenie odradzamy, choć w pracy mocno jednoczy). Dlatego staraliśmy się zawsze zapewnić przestrzeń na tę zwykłą, ludzką wymianę myśli w zespole. I to nieważne czy stworzycie sobie na komunikatorze grupkę do wymiany żartów i memów, czy co tydzień zorganizujecie wspólną kawę online, czy umówicie się, że zawsze pierwsze 5 minut spotkania zespołowego jest po to, żeby rozmawiać o wszystkim innym niż praca - Ty i zespół potrzebujecie przestrzeni do nawiązania relacji wykraczającej poza dowożenie KPIs i projektów.

3. Jasna komunikacja wymagań

O tym, że w erze pracy zdalnej komunikacja is the key na pewno nie musimy przypominać. Kiedy jesteście w różnych miejscach, mówicie w różnych językach, posługujecie się odmiennymi kodami kulturowymi - nieporozumienia będą się zdarzać. Dlatego tak ważne jest, żeby wszyscy rozumieli jaki jest cel, co jest do zrobienia i jakie mamy priorytety. Trzeba o tym mówić (na spotkaniach), trzeba to pokazywać (na komunikatorach) i trzeba o tym przypominać. Miejcie to spisane w takiej formie i miejscu, która będzie dla Was wygodna, ale miejcie. O rozjazdy w pracy zdalnej jest o wiele łatwiej niż, kiedy siedzicie w jednym open space. Warto minimalizować ryzyko przepalonych zasobów przypominając i pokazując cel o jeden raz za dużo niż za mało :)

4. Regularne spotkania na żywo

W Fixly nasz rytm pracy wpisane były podróże. Managerowie kursowali między Poznaniem, Lwowem, Warszawą i Berlinem tak, żeby nie stracić kontaktu z ludźmi z zespołu. Organizowaliśmy sobie wspólne warsztaty i burze mózgów. Jeśli nie było konkretnego problemu do rozwiązania, to po prostu zamykaliśmy się w salce i przechodziliśmy wspólnie strategię czy roadmapę, kombinując co można zrobić lepiej. I oczywiście zdajemy sobie sprawę, że to wszystko było możliwe też dlatego, że pracowaliśmy w dużej firmie, która takie delegacje postrzegała jako dobrą inwestycję. Wiemy, że nie każdy ma taki budżet. Jeśli więc Ty go nie masz - postaraj się zobaczyć zespół raz na kwartał, raz na pół roku, raz na rok - tak, jak możesz. Ale nie odpuszczaj. Wiele z najlepszych naszych pomysłów powstało dlatego, że siedzieliśmy w jednej sali.

5. Nie tylko praca

Oczywiście nasze spotkania offline nie składały się wyłącznie z pracy w biurze. Jeśli masz 1-2 dni w miesiącu, żeby spędzić czas z ekipą, poświęcasz jej więcej niż czas w salce. Przy okazji wizyt wychodziliśmy razem na kolacje, albo staraliśmy się robić coś fajnego - ognisko, gokarty, karaoke czy kolacja. I znów - wiemy, że każdego ogranicza firmowy budżet, ale jest wiele możliwości, żeby spędzić wspólnie czas poza biurem - nawet wspólny spacer działa!

A jak wyglądają Wasze doświadczenia? Co dodalibyście do listy naszych rad?

Dobrego tygodnia i do zobaczenia w środę!
A+M

Kiedy ostatnio w trakcie pracy czułeś, że naprawdę świetnie się bawisz?

Serio, kiedy?

Czy pamiętasz kiedy ostatnio robiłeś coś absolutnie podekscytowany, z uśmiechem na ustach, tracąc poczucie czasu i nie mogąc doczekać się efektu swoich dzialań?

Na co dzień gonimy za realizacją celów - mamy projekty, KPIs, deadline’y i metryki. Funkcjonujemy w kulturze dowożenia - zawsze jest coś do przegadania, do dostarczenia, do zrobienia, do podkręcenia… Ale czy w tym codziennym pędzie znajdujesz czas na to, żeby popracować też dla własnej przyjemności?

Naszym zdaniem to cholernie ważne. Praca, oczywiście, jest działalnością zarobkową, więc jesteś w niej po to, żeby realizować cele firmy, a te często nie są zbieżne z tym, co daje Ci frajdę.. Ale jak długo będziesz w stanie to robić, jeśli nie znajdziesz w swoim codziennym działaniu przyjemności i satysfakcji?

Gdy w środowisku zawodowym pojawia się fun, aktywizują się pozytywne emocje i hormony szczęścia, które poprawiają koncentrację, kreatywność i relacje w zespole. Radość przyczynia się przecież do zachowania dobrej kondycji psychicznej i pomaga zmniejszyć stres. Wraz z nią w parze często idą lepsze wyniki. (czyli niby nie robisz tego co trzeba, a jednak robisz to co trzeba, nieźle, co?)

Bardzo ważne w każdej pracy, także tej produktowca, jest dbanie o swoje zasoby. Zabawa i radość w pracy nie powinny być przez Ciebie postrzegane jako dodatek, ale po prostu integralna część tygodnia. Co możesz zrobić, żeby zwiększyć swój pracowy fun? O te 10%. W kolejnym tygodniu.

1. Poświęć czas, by poobserwować, które z Twoich codziennych zadań dają Ci najwięcej radości i satysfakcji. Co sprawia, że odpływasz w różowe chmurki i czujesz, że TO JEST TO? Zapisz te zadania koniecznie! Jeśli nie znajdziesz ich akurat w najbliższym tygodniu nie zniechęcaj się, szukaj dalej :) Aż znajdziesz.

2. Kiedy się już dowiesz i poczujesz, że to masz - usiądź ze swoim kalendarzem i zaplanuj czas na takie działania. Tak, tak, wbij sobie w kalendarz czas na to, żeby robić to, co sprawia Ci frajdę. Nie jednorazowo, regularnie. Wiadmo, że to nie będzie 6h dziennie, ale może choć 2 razy po godzinie w każdym tygodniu?

3. Pozwól sobie poświęcić ten zaplanowany czas właśnie na robienie rzeczy, które sprawiają Ci fun! Nie szukaj wymówek. Nie wypełniaj tego czasu niczym innym.

Agnieszka najbardziej lubi rozkminiać funkcjonalności albo plany podbicia świata w ciszy, we własnym pokoju, koniecznie z kartką papieru i milionem post itów w zanadrzu. Marcin z kolei najbardziej lubi dyskusje z zespołem, widzi w tym szansę na większe zaangażowanie teamu i na fajne wspólne pomysły. A Ty? Co Ty lubisz najbardziej?

To, co chcemy dziś powiedzieć, to że radość nie jest fanaberią ani stratą czasu. Jest inwestycją. Taką, która zwiększy Twoje zadowolenie, zaangażowanie i zdrowie. A zadbany i spełniony PM, to też lepszy lider dla zespołu produktowego. Jeśli trudno Ci zmienić coś tylko i wyłącznie dla siebie, zrób to dla nich.

Do usłyszenia za tydzień!

A+M

Dwa tygodnie temu pisaliśmy o błędach i o tym co zrobić, żeby nie bać się ich popełniać. (tekst przeczytasz TUTAJ). Dziś z kolei bierzemy na tapet odpowiedzialność, która pięknie się z tematem błędów łączy. Przyzwolenie na popełnianie błędów pomaga bowiem budować w zespole zaangażowanie, a co za tym idzie - także kulturę otwartości, a w konsekwencji też odpowiedzialności za produkt.

Odpowiedzialność w roli Product Managera to nie tylko zarządzanie backlogiem - to raczej Twoja postawa, która buduje zespół i napędza rozwój produktu. Gdy PM bierze odpowiedzialność za wizję, decyzje i komunikację, daje zespołowi poczucie bezpieczeństwa oraz jasność kierunku. W zespole odpowiedzialnego PMa po prostu lepiej się pracuje, bo wiadomo co jest do zrobienia i dlaczego. Wspólny cel w zespole takiego słuchającego, podejmującego decyzje i nie stroniącego od ryzyka PMa, pozwala wszystkim działać z większym zaangażowaniem i eksperymentować - bez strachu przed krytyką.

Dlaczego w takim razie tak często przed tą odpowiedzialnością uciekamy? Bo to postawa, która ma też swój ciężar. Możesz przecież się pomylić (tu znowu odsyłamy do poprzedniego odcinka)! Możesz zawieść czyjeś oczekiwania, możesz nie mieć wszystkich odpowiedzi…Ale właśnie w tym tkwi jej wartość. Odpowiedzialność nie polega na byciu nieomylnym - polega na gotowości do działania mimo niepewności i na radzeniu sobie z efektami tego działania.

Kiedy Product Manager bierze odpowiedzialność, pokazuje, że ufa swojemu zespołowi i że sam jest gotów stanąć za decyzjami, które razem podejmują. To sygnał: „nie wiem wszystkiego, ale jestem tu, żeby wspólnie znaleźć rozwiązanie”. I ta postawa otwiera na współpracę, a nie na bierne wypełnianie poleceń.

W praktyce odpowiedzialność to:

• konsekwencja - trzymanie się decyzji, które podjęliśmy razem z zespołem,

• spójność komunikacji - mówienie jednym głosem wobec interesariuszy i klientów,

• odwaga w priorytetyzacji - świadome mówienie „nie”, gdy coś nie wspiera celu produktu,

• gotowość do nauki - przyjęcie porażki jako lekcji, a nie jako końca świata.

Zespół, który widzi, że Product Manager bierze odpowiedzialność, zaczyna robić to samo. Wtedy pojawia się coś najcenniejszego - zaufanie. A na zaufaniu da się zbudować naprawdę wiele: lepszy produkt, mocniejszą kulturę zespołową, a czasem po prostu spokój ducha na koniec dnia pracy.

Odpowiedzialność jest składową fajnej, bo rozwijającej kultury organizacyjnej oraz fundamentem budowania zaangażowania zespołu wokół produktu. Nie bój się jej, ona naprawdę nada(je) Twojej PMowej pracy sens.

Pozdrawiamy!
Agnieszka i Marcin

Widzimy głębszy problem: w wielu firmach obszar produktu istnieje tylko z nazwy. Mamy „product managera”, ale bez strategii, bez discovery, bez realnego wpływu. Mamy zespół tech, który koduje, ale nikt nie wyjaśnił mu, po co. Te grzechy konkurują o podium:

1. Produkt nie zaczyna się od użytkownika

Produkt ma sens tylko wtedy, gdy rozwiązuje realne problemy użytkowników. Dlatego proces produktowy powinien opierać się na ich zrozumieniu – na badaniach, testach, analizie zachowań. Nie zaczynamy pracy, póki nie mamy choć silnej hipotezy: jaki i czyj problem rozwiązujemy. Potrzebujemy więc rozmawiać z użytkownikami, testować różne opcje, patrzeć na dane i dopiero w konsekwencji podejmować decyzje. Bo to użytkownik powinien być punktem odniesienia dla wszystkich działań produktowych.

A w wielu firmach tak po prostu nie jest. Decyzje podejmują prezesi, zarządy, szefowie marketingu. PM dostaje gotowe pomysły do wdrożenia, zamiast weryfikować, czego faktycznie potrzebuje użytkownik. Albo słyszymy, że trzeba zrobić DOKŁADNIE TO i mamy jako PM wymyślić, jak to zrobić, żeby zadziałało dla użytkownika.

Co możesz zrobić? Konfrontuj wizję zarządu z rzeczywistością użytkownika. Pokazuj wywiady, analizy, testy, mierz wpływ dotychczasowych zmian i udowadniaj, że produkt nie jest robiony dla CEO, tylko dla ludzi, którzy z niego korzystają. A jeśli jako pojedynczy PM nie masz visibility na CEO i zarząd, wyposaż swojego szefa w karty (dane), które pozwolą mu dobrze grać. Nasze ulubione pytanie: a skąd wiemy (Panie Prezesie), że x to jest realny problem użytkownika?

2. Strategia? A komu to potrzebne?

Bez przemyślanej wizji - dryfujemy. Zamiast priorytetów mamy koncert życzeń. A proces produktowy musi mieć kierunek. Musi być jasne, dokąd z produktem idziecie. Bez strategii backlog staje się listą przypadkowych pomysłów, a decyzje są podejmowane chaotycznie. PM powinien mieć jasno określoną strategię – wiedzieć, w jakim kierunku rozwijać produkt i jakie decyzje mają sens w dłuższej perspektywie. Discovery powinno być stałym elementem procesu, a backlog powinien odzwierciedlać priorytety biznesowe i potrzeby użytkowników. Bo żeby utrzymać motywację i atmosferę do kombinowania w zespole - ten zespół musi wiedzieć, w którą stronę idzie.

Często tak... nie jest :) Widzimy brak strategii, backlog jako śmietnik, roadmapę jako zbiór „wrzutek” od różnych interesariuszy. W wielu przypadkach PM nie ma narzędzi, by powiedzieć „nie” albo „nie teraz”, więc backlog puchnie, a zespół działa chaotycznie.

Co z tym robić? Regularnie prowadzić discovery, ustalić jasne zasady priorytetyzacji i zakomunikować je organizacji. Pokazywać, które funkcje są kluczowe i dlaczego, oraz decydować na podstawie danych, a nie siły przebicia interesariuszy.

3. Dostarczamy, ale się nie uczymy

Wdrażamy funkcjonalności, ale ich nie sprawdzamy. Brakuje testowania, rozmów z użytkownikami, refleksji. A przecież każda iteracja to szansa na weryfikację hipotezy, którą mieliśmy. Jeśli nie mierzymy efektu, to na podstawie czego określamy wartość naszego delivery?

A to ważne, bo produkt to nie jednorazowy projekt – to ciągły proces. Iteracyjność pozwala szybko reagować na błędy i uczyć się na podstawie realnych danych. Nowe funkcjonalności powinny być wdrażane w małych porcjach, sprawdzane w warunkach produkcyjnych, a ich wpływ analizowany. Więc nie, wdrożenie to nie koniec pracy. Wprowadzaj A/B testy, analizuj dane, rozmawiaj z użytkownikami. Miej odwagę przyznać, że coś nie działa i poprawić to, lub usunąć.

4. PM jako lider? Czy stenotypista?

Product Manager to nie task master. To lider, który w zamyśle rozumie dane, użytkownika i kontekst. Który wyznacza kierunek i bierze za to odpowiedzialność. Który dba o to, żeby praca zespołu nie szła w piach. Zespół potrzebuje kompasu – nie kogoś, kto tylko przepisuje pomysły do Jiry.

PM nie powinien być osobą realizującą cudze pomysły, ale liderem, który kształtuje kierunek rozwoju produktu. Który podejmuje decyzje, zarządza priorytetami i dba o to, by produkt faktycznie odpowiadał na potrzeby użytkowników. Nie zawsze mamy na to wpływ, ale walczmy dzielnie, by nie zostać managerem backlogu. Budujmy autorytet, podejmujmy decyzje i brońmy naszych racji przed tymi, którzy mają odmienne zdanie.

5. Product Manager nie ma swojego miejsca

W idealnym świecie PM działa strategicznie, bada użytkowników, priorytetyzuje zadania i iteracyjnie rozwija produkt. W rzeczywistości często musi walczyć z chaosem, presją stakeholderów i brakiem danych. Dobry PM koryguje te odstępstwa i wprowadza zmiany, które pozwalają budować lepsze produkty.

To taki nasz manifest trochę ;) Chcemy produktowców osadzonych w organizacjach. Z wpływem, słyszanych, a nie tylko odbijanych między działami. Dlatego właśnie piszemy ten newsletter – żeby mówić o realnych problemach i wspierać tych, którzy próbują z nimi coś zrobić.

Dlatego zostań z nami, jeśli chcesz robić produkt świadomie, skutecznie i z sensem :)

Agnieszka i Marcin

Co dają nam błędy?

Popełnianie błędów stanowi kluczowy element procesu uczenia się. Pomyłki pokazują nam granice własnych umiejętności oraz obszary do poprawy i rozwoju. Dzięki nim łatwiej identyfikujemy to, co wymaga dalszego treningu, a co za tym idzie - błędy mogą pomóc nam w świadomej pracy nad sobą, motywować do wyciągania wniosków i wypracowywania skuteczniejszych strategii. Poradzenie sobie z porażką redukuje też strach przed kolejną próbą. Czyli…jeśli mylimy się mądrze, stajemy się po prostu lepsi w tym, co robimy.

Bo skąd mielibyśmy się uczyć - jeśli nie na błędach? Ktoś kiedyś powiedział, że nie chodzi o to by błędów za wszelką cenę unikać. A raczej o to by je wszystkie możliwie szybko popełnić! Zastanów się jakiego współpracownika byś wolał(a). Takiego który 100 największych błędów ma przed sobą? Czy tego który już je przeżył?

Dlaczego to ważne w produkcie?

Mylenie się jest nieodłączną częścią procesu tworzenia i doskonalenia produktu, ponieważ projektowanie, eksperymentowanie, szukanie innowacji i podejmowanie decyzji najzwyczajniej w świecie wiąże się z ryzykiem popełnienia błędu. To dzięki temu zespół zdobywa doświadczenie i wyciąga wnioski, które pozwalają uniknąć podobnych pomyłek w przyszłości. Produktowiec powinien mylić się szybko - sprawnie podejmować decyzje o wprowadzaniu zmian i równie sprawnie reagować, jeśli okażą się mylne. A żeby tak było, należy tę swoją własną omylność po prostu oswoić :)

No dobra, a jak mak mylić się dobrze?

1. Po ostatnim odcinku w punkcie pierwszym nie będzie zaskoczenia - znaj swoje liczby. Jeśli jesteś przygotowany merytorycznie, to znaczy podejmujesz decyzje w oparciu o dane, a do tego masz zapięte eventy na całej ścieżce użytkownika i jesteś w stanie wszelkie potrzebne liczby wyciągnąć - to jesteś bezpieczny. Nawet jeśli się pomylisz, to o wiele szybciej podejmiesz kolejną, lepszą, decyzję, bo będziesz wiedzieć co i gdzie dokładnie nie działa.

2. Dobrze planuj ryzykowne działania. Jeśli na przykład pracujesz w e-commerce to umówmy się - nie musisz wystartować ze skomplikowanym testem na kluczowym elemencie ścieżki użytkownika w Black Friday, prawda? Albo w piątek o 16:00? Jeśli decyzja, którą podejmujesz może mieć poważniejsze konsekwencje, to lepiej mieć zespół w pogotowiu i nie ryzykować niepotrzebnie wynikiem finansowym.

3. Iteracja is the key - to znaczy, że łatwiej jest testować nowe pomysły małymi kroczkami. Nie musisz od razu wywracać tego przysłowiowego stolika zmieniając wszystko w swoim produkcie. Jeśli chcesz zrobić to mądrze i z jak najmniejszą stratą - podziel swój wielki plan na mniejsze porcje, wprowadzaj je sukcesywnie (zgodnie z planem i znając swoje liczby - patrz punkt 1 i 2), zmieniaj je, jeśli okaże się to potrzebne (a okaże na pewno), aż osiągniesz zaplanowany rezultat.

4. Mylimy się dobrze, jeśli mylimy się szybko. Śledź na bieżąco wyniki swojego działania i nie bój się podejmowania sprawnych decyzji. Jeśli widzisz, że coś nie działa - reaguj.

Czyli zobacz - to w dużym stopniu jest o tym by się do tego błądzenia przyzwyczaić. Po prostu z błędami nie walcz, nie staraj się ich odsuwać. Przyjmij, że są naturalną częścią pracy produktowca. I skacz!

Powiedzcie jeszcze jak mylić się zespołowo?

Przede wszystkim - stwórz w zespole atmosferę pozwalającą na eksperymentowanie, podejmowanie ryzyka i popełnianie błędów. Jak? Nie chowaj ich pod dywan :) To zwyczajne mówienie o błędach, wspólne szukanie rozwiązań i praca nad ich naprawą tworzy kulturę zaufania i szacunku w zespole.

Jeśli do tej pory nie rozmawialiście o błędach otwarcie, zacznij ten dialog od siebie. Przyznaj się do własnej pomyłki (na pewno je popełniasz!) i poproś zespół o pomoc w naprawie. Pamiętaj też, żeby nigdy nie szukać winnych na siłę i nie karać za wtopy. Ludzie chętniej dzielą się pomysłami i podejmują działanie, jeśli nie boją się oceny, a to z kolei sprzyja wzrostowi i innowacji.

Jeśli chcesz zbudować mądry, odpowiedzialny, samodzielny i prawdziwie zwinny zespół (a chcesz, prawda? ;p) - to Wasza kultura nie może bazować na strachu. Zachęcaj więc do podejmowania decyzji, wyciągania z nich wniosków i buduj w ten sposób kulturę odpowiedzialności.

To jak? Namówiliśmy do błędów? A jak Tobie idzie ich popełnianie?

Liczby jak mapa na nieznanym terenie

Product manager bez danych jest jak kapitan współczesnego statku bez GPSa – może i dotrze do portu, ale droga będzie dłuższa, bardziej ryzykowna i kosztowna. Kiedy decyzje opierają się na przeczuciach zamiast faktów, zespół inwestuje w funkcjonalności, które często nie przynoszą realnej wartości.

Przejście od zdań "myślę, że użytkownicy chcieliby..." do "dane pokazują, że użytkownicy potrzebują..." to fundamentalna zmiana w podejściu do zarządzania produktem. Ta zmiana transformuje sposób, w jaki product manager definiuje sukces, komunikuje się z zespołem i przekonuje stakeholderów do zmian i pomysłów.

Kiedy PM mówi: "Nasza retencja zjechała o 12% po wprowadzeniu nowego interfejsu", nikt nie kwestionuje potrzeby działania. Gdy mówi: "Mam wrażenie, że nowy interfejs nie podoba się użytkownikom", otwiera przestrzeń do niekończącej się dyskusji.

Liczby jako narzędzie wpływu

Product managerowie rzadko mają formalną władzę nad zespołami. Ich siła leży w umiejętności wpływania na innych poprzez przekonujące argumenty. A niewiele jest argumentów bardziej przekonujących niż solidne dane.

Gdy dev pyta: "Dlaczego mamy pracować nad optymalizacją procesu rejestracji?", odpowiedź: "Ponieważ tracimy 67% potencjalnych użytkowników na tym etapie" jest znacznie silniejsza niż "Bo wydaje mi się, że to ważne".

Bycie zajętym nie wystarcza

Firmy często wpadają w "pułapkę budowania" – stan, w którym sukces mierzy się liczbą dostarczonych funkcjonalności, a nie realną wartością dla użytkowników. Product manager skupiony na liczbach potrafi odróżnić działania, które tylko wyglądają na produktywne, od tych, które faktycznie przybliżają produkt do sukcesu.

Istnieje różnica między "vanity metrics" (metrykami próżności), które dobrze wyglądają w raportach, a metrykami, które faktycznie odzwierciedlają zdrowie produktu. Liczba pobrań aplikacji może imponować, ale to dzienna liczba aktywnych użytkowników lepiej pokazuje, czy produkt spełnia potrzeby klientów.

Dane jako podstawa strategii

Najlepsze strategie produktowe wyrastają z głębokiego zrozumienia:

- Jak użytkownicy korzystają z produktu?

- Gdzie napotykają trudności?

- Co przynosi im największą wartość?

- A kiedy z produktu rezygnują (churnują)?

Te informacje można uzyskać tylko poprzez systematyczną analizę danych. Product manager, który potrafi wyciągać z nich wnioski, tworzy strategie odpowiadające na realne potrzeby, a nie tylko na wyobrażenia o nich.

W gąszczu możliwych do śledzenia metryk, product manager musi umieć wybrać te, które najlepiej odzwierciedlają zdrowie produktu i jego wpływ na cele biznesowe. Dobry PM wie, że różne etapy życia produktu wymagają skupienia na różnych wskaźnikach – od pozyskiwania użytkowników, po retencję i monetyzację. O tym też kiedyś więcej napiszemy!

Podsumowanie

Product manager, który zaprzyjaźnił się z liczbami, zyskuje narzędzie do podejmowania lepszych decyzji oraz sposób na zwiększenie swojego wpływu i wiarygodności. Nie chodzi o to, by stać się analitykiem danych, ale o to, by umieć wykorzystać dane jako kluczowy element w zarządzaniu produktem.

W świecie, gdzie praktycznie każda interakcja może być zmierzona, ignorowanie danych to jak prowadzenie samochodu z zawiązanymi oczami. Product manager, który nauczył się kochać liczby, prowadzi swój produkt z otwartymi oczami, widząc jasno drogę przed sobą i omijając przeszkody, zanim na nie wpadnie. Jeśli liczby nie przychodzą Ci naturalnie - zaprzyjaźnij się z jakimś analitykiem i spędź z nim trochę czasu przechodząc przez kolejne raporty. Jeśli analityka nie masz - musisz się zakochać, nie ma rady :)

A jak jest u Ciebie? Kochasz cyferki? ;)

Zrozumienie potrzeb użytkowników stanowi fundament skutecznego rozwoju produktu. Kiedy znasz rzeczywiste potrzeby swoich odbiorców, redukujesz ryzyko tworzenia bezużytecznych funkcji, możesz mądrze priorytetyzować to, co naprawdę wartościowe, a w efekcie osiągasz wyższą satysfakcję i retencję użytkowników. Co więcej, oszczędzasz cenne zasoby (czas Twoich inżynierów i Twój własny), kierując je tam, gdzie przyniosą najwięcej korzyści.

Jak zatem odkrywać te potrzeby?

Zacznijmy od bezpośredniego kontaktu z użytkownikami. Wywiady to podstawa - rozmawiaj z ludźmi, zadawaj otwarte pytania i przede wszystkim słuchaj. Kluczowe jest skupienie się na problemach, a nie na rozwiązaniach. Pytaj o wyzwania, z jakimi spotykają się przy konkretnych zadaniach, o to jak próbowali rozwiązać te problemy w przeszłości. Np. stosowanie metody "5 whys" (takiej gdzie użytkownik opowiada o swojej ścieżce, a ty pytasz: ale dlaczego?! Ale dlaczego?!) pomaga dotrzeć do pierwotnych motywacji, które często pozostają niewypowiedziane.

Nie wiesz skąd wziąć ludzi do wywiadów? Zadbaj o to, żeby w procesie onboardingu i zbierania zgód marketingowych znalazła się też zgoda na kontakt np. telefoniczny. I nie bój się chwycić za słuchawkę. A jeśli masz możliwość (i budżet) możesz skorzystać też z pomocy agencji badawczych, które mogą zrekrutować dla Ciebie użytkowników, albo przeprowadzić całą serię wywiadów za Ciebie (koniecznie poproś o nagrania i zadbaj o to, żeby je obejrzeć razem z zespołem!).

Wartościowe są również obserwacje użytkowników w ich naturalnym środowisku. Taka metoda, znana jako contextual inquiry, ujawnia rzeczywiste zachowania, frustracje i potrzeby, których użytkownicy często nie potrafią zwerbalizować podczas wywiadów. Wizyty u klientów dają bezcenny wgląd w ich codzienne życie, problemy i cele. Zobaczysz w ten sposób dużo więcej niż zza ekranu komputera.

Obok badań jakościowych, analiza danych i feedbacku dostarcza obiektywnego obrazu interakcji z produktem. Metryki produktowe pokazują co użytkownicy faktycznie robią - jak korzystają z funkcji, gdzie porzucają ścieżki konwersji, jaki jest poziom ich zaangażowania czy jak wygląda wskaźnik odejść. Zgłoszenia do supportu i dyskusje w mediach społecznościowych często ujawniają powtarzające się problemy i potrzeby. Ankiety i testy A/B dostarczają ilościowych danych, które mogą zweryfikować postawione wcześniej hipotezy. Jeśli do tej pory nie znalazłeś czasu, by te dane zacząć zbierać i analizować, może dobry moment jest… dziś? ;)

Testowanie i prototypowanie - kolejny filar poznawania potrzeb

Testy użyteczności z prawdziwymi użytkownikami dają bezpośredni feedback na temat wartości i użyteczności produktu. Szybkie prototypy pozwalają na wczesną weryfikację pomysłów bez kosztownego pełnego rozwoju. Dzięki nim możesz skorygować kurs, zanim zainwestujesz znaczące zasoby w niewłaściwym kierunku.

Co jednak, jeśli nie masz dedykowanego UX researchera i dużego budżetu? Istnieją rozwiązania dostosowane do różnych możliwości. Możesz np zatrudnić agencję badawczą, która przeprowadzi właściwe badanie. Następnie maksymalnie wykorzystaj zdobytą wiedzę i koniecznie pokaż, jak przyczyniła się do wzrostu biznesu - to pomoże uzasadnić podobne inwestycje w przyszłości.

Przy niewielkim budżecie możesz zainstalować ankietę bezpośrednio w produkcie, wdrożyć mailing zbierający NPS, czy podpiąć narzędzia takie jak Hotjar nawet na kilka miesięcy. Przeprowadź samodzielnie wywiady z kilkoma użytkownikami - nawet niewielka próba potrafi dostarczyć cennych spostrzeżeń.

A co jeśli nie masz żadnego budżetu? Przeczytaj recenzje aplikacji i oceny w Google. Poszukaj grup na Facebooku, które dyskutują o Twoim produkcie. Znajdź wśród znajomych osoby, które korzystają z twojego produktu i przeprowadź z nimi wywiad. Przeanalizuj zgłoszenia do supportu i rozmowy sprzedażowe. Słuchaj rozmów zespołu wsparcia klienta - oni codziennie rozmawiają z użytkownikami i znają ich bolączki.

Jak wykorzystać zdobytą wiedzę?

Przede wszystkim jako fundament strategii produktowej. Wizja produktu i propozycja wartości powinny opierać się na rzeczywistych potrzebach, a doświadczenie użytkownika musi odpowiadać ich potrzebom. Nawet język używany w produkcie powinien być dostosowany do poziomu zrozumienia użytkowników.

Zrozumienie potrzeb użytkowników jest nieocenione przy priorytetyzacji i alokacji zasobów. Pozwala wybierać funkcje, które rozwiązują najpilniejsze problemy. Możesz używać narzędzi jak macierz wpływu i wysiłku do priorytetyzacji inicjatyw, a także testować najpierw założenia które mają potencjalnie największy wpływ na Twój produkt.

Wiedza o potrzebach użytkowników pomaga także w poprawie całej ich podróży. Możesz identyfikować punkty styku od pierwszego kontaktu z Twoim produktem po długoterminowe zaangażowanie i budować nawyki korzystania z produktu w oparciu o realne potrzeby. To prowadzi do wyższej retencji i lojalności.

Dodatkowo, zrozumienie potrzeb użytkowników sprzyja spójnej komunikacji w zespole. Tworzy wspólne zrozumienie klientów i jednoczy zespół wokół wspólnych celów opartych na rzeczywistych potrzebach, a nie domysłach czy osobistych preferencjach.

Najlepsze rezultaty daje połączenie metod jakościowych i ilościowych. Badania jakościowe, takie jak wywiady czy obserwacje, odpowiadają na pytanie dlaczego użytkownicy zachowują się w określony sposób. Badania ilościowe, jak ankiety czy analityka, odpowiadają na pytanie co dokładnie robią i w jakiej skali występuje dany problem. Dane ilościowe pokazują skalę problemu, dane jakościowe wyjaśniają jego przyczyny.

Nie ma drogi na skróty…

…bo żeby stworzyć produkt, który użytkownicy pokochają, musisz ich zrozumieć. Niezależnie od budżetu i zasobów, zawsze istnieją sposoby na zdobycie tej wiedzy. Kluczowe jest, by wyjść poza własne założenia i domysły, a zacząć systematycznie badać rzeczywiste potrzeby użytkowników.

A co najważniejsze - traktuj badanie potrzeb jako proces ciągły, a nie jednorazowe działanie. Potrzeby użytkowników ewoluują, a twój produkt powinien ewoluować razem z nimi. Stałe nasłuchiwanie i adaptacja to klucz do długoterminowego sukcesu Twojego produktu.

Był taki moment w początkach Fixly, kiedy musieliśmy zdecydować o zmniejszeniu liczby obsługiwanych przez nas usług. Wystartowaliśmy z kilkudziesięcioma kategoriami, ale po kilku pierwszych miesiącach działalności wiedzieliśmy już, że albo skupimy się na jakimś segmencie i zrobimy go dobrze, albo…zrobimy wiele segmentów od czapy. Wybraliśmy to pierwsze.

Zadział się więc pivot: zdecydowaliśmy się zawęzić focus i nasz wysiłek poświęcić na usługi związane z budowami, remontami i naprawami. Czy było to łatwe? Nie! Wymagało mnóstwo pracy zarówno od managerów, którzy zmianą musieli zarządzić, jak i od zespołu, którego codzienny zakres roboty mocno się zmienił. Czy było warto? Zdecydowanie! Liczba wykonawców zaczęła rosnąć, a razem z nią skoczyła nam konwersja… And the rest is history ;)

Czym jest pivot? To znacząca zmiana strategii, modelu biznesowego bądź działania firmy, w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe, potrzeby klientów lub inne czynniki zewnętrzne. To zmiana kierunku podejmowana świadomie i istotnie zmieniająca np. to czym nasz produkt jest, jak działa, czy do kogo jest adresowany. Wiemy jak to jest – pivot potrafi wywrócić roadmapę do góry nogami i zdemotywować zespół. ALE - potrafi też otworzyć drzwi do czegoś fajnego. Tak, pivot jest trudny, bo niesie zmiany, często takie, na które nie mamy ani czasu, ani zasobów. Ale jeśli podejdziesz do niego mądrze, może być dla Was początkiem czegoś zajebistego.

Jak więc przejść przez pivot mądrze i z głową? Mamy kilka swoich sprawdzonych patentów:

1. Rozmawiaj z zespołem

Wyjaśnij, skąd decyzja o pivocie, jakie są jego cele i przewidywane korzyści. Jeśli sam tego nie wiesz - dopytaj i zdobądź wiedzę, która o pivocie pozwoli Ci mówić swobodnie. Pokaż też zespołowi jasny plan tego, co się wydarzy. Pamiętaj, żeby dać też przestrzeń na wyrażenie wątpliwości i zadanie pytań - bo tych może być mnóstwo. Sprawdź, czy ta zmiana nie wywołuje w kimś lęku o jej/jego przyszłość i pracę, bo pivot często narusza poczucie bezpieczeństwa. Zrób więc w tej zmianie też miejsce na emocje, także te trudne. Bez tego ludzie nie ruszą w tym samym kierunku.

TLDR: nie idź dalej, póki nie będzie tego zrozumienia w ekipie. Nie traktuj tego zrozumienia po macoszemu.

2. Ustal, kto jest odpowiedzialny za pivot

Pivot to taki sztorm, który trzeba jakoś zaadresować. Gdy będziecie go adresować wszyscy naraz, całym zespołem, to wyjdzie trochę tak, jakbyście chcieli zwinnie manewrować wielkim statkiem wycieczkowym. A zatem: spróbuj wyznaczyć mały zespół, z odpowiednimi kompetencjami, który tym pivotem się zaopiekuje. Dzięki temu nie rozproszysz całego zespołu, a ta mniejsza i zwinniejsza grupa zmianą pokieruje sprawniej. Nawet jeśli Twój cały zespół jest dość niewielki - zastanów się jaka jest minimalna liczba osób potrzebna, by zaopiekować plan na zmianę. Z doświadczenia wiemy, że PMowi do zmiany często wystarczy jeden developer backendowy, jeden frontendowy i designer. Jak będzie u Ciebie?

3. Daj sprawczość

Pivoty potrafią napsuć wiele krwi. Zadbaj więc o to, by nie tylko wytłumaczyć i przegadać kontekst (punkt 1 powyżej), wyznaczyć osoby odpowiedzialne za zmianę (punkt 2), ale też by ten zespół, który do pivotu wyznaczysz, miał realny wpływ na to, jak zmiana zostanie przeprowadzona. Niech poczują, że mają kontrolę i mogą realnie coś zmienić zdziałać. Nie chodzi tu tylko o to, żeby wyjaśnić kierunek, stworzyć zespół i powiedzieć “to teraz róbcie jak wymyśliłem!”, ale dać im czas i narzędzia, żeby tę zmianę zaplanowali, przeprowadzili i wdrożyli jeszcze lepiej. Zarząd nie myśli o edge case’ach ani o tym, jak sprawnie i bez bólu przeprowadzić użytkownika przez zmianę w produkcie - najlepiej zrobi to Twoja wyznaczona ekipa.

4. Zadbaj o interesariuszy

Twój produkt nie istnieje w próżni - są w firmie ludzie (Twoi przełożeni? Ich przełożeni?), którzy mają swoje oczekiwania względem niego oraz tacy, na których interesy Twoje zmiany mogą mieć duży wpływ (np. pozostałe zespoły - sprzedaż, marketing). Poinformuj ich, że pivot będzie miał miejsce, wytłumacz jego naturę, powiedz kto go poprowadzi pivot, ile czasu potrzeba na zmianę etc. Zabezpieczysz w ten sposób czas i zasoby dla zespołu, a jednocześnie pokażesz ludziom wkoło, że panujesz nad sytuacją i masz jasny plan.

5. Zaproponuj POC (proof of concept)

Zarząd chce wielkich zmian przeprowadzonych w rekordowym czasie? To świetny moment na zaproponowanie innego podejścia i przedstawienia im proof of concept, czyli małego eksperymentu, który szybko pokaże, czy idziecie w dobrą stronę. Lepiej się pomylić szybko i na małą skalę niż tracić czas i zasoby na pełny projekt, który nie wypali. Robiąc POC zaoszczędzisz potencjalnie dużo czasu i zachodu. Więc… powinno im się spodobać!

I to chyba tyle! A jak Wy radzicie sobie z pivotami? Macie swoje sposoby? Podzielcie się z nami – czekamy na Wasze historie i pomysły!

Dobrego tygodnia :)
Agnieszka i Marcin

PS. AAAAA a Agnieszka to była na konferencji! Nieźle co?

Jednak cena pracy w tym zespole była ogromna. House był arogancki, cyniczny, brutalnie szczery, sarkastyczny i zwyczajnie niegrzeczny. Był też absolutnie pewien własnej racji. Nie musiał dbać o zasady gry ani pytać nikogo o zgodę – on po prostu wiedział lepiej. A gdy zbierał pomysły od zespołu, robił to głównie po to, by je wyśmiać. Kiedy największym komplementem na zespołowym spotkaniu staje się "ten pomysł jest najmniej idiotyczny", to znak, że dzieje się coś bardzo niedobrego.

Serial vs rzeczywistość

Pomimo swojej dupkowatości, House osiągał sukcesy, a jego zespół zabijał się o możliwie dobre wyniki. Ale pamiętajmy – to tylko serial. W rzeczywistości sprawy mają się zupełnie inaczej.

Jeśli jako PM chcesz, by Twój zespół był aktywny, brał odpowiedzialność za kolejne funkcjonalności i kreatywnie myślał nad zmianami, które okażą się najlepsze dla użytkownika – po prostu nie możesz być Housem. Nikt w pracy z takim liderem spełniać się nie będzie. Chyba i Ty nie chciał(a)byś z takim szefem pracować, co?

Pokusa bycia najmądrzejszym

Jasne, wszyscy lubimy czasem być najmądrzejsi. Lubimy mieć rację i stawiać na swoim. I być może często jesteś osobą, której pomysły rzeczywiście są świetne. Może przewidujesz konsekwencje danego ruchu znacznie wcześniej niż reszta zespołu. Ale... No właśnie, ALE:

Pomyśl o tym, ile wartości do dyskusji mogą wnieść odmienne punkty widzenia. To oczywiste, że doskonale znasz swoją perspektywę – wiesz, co jest dla Ciebie intuicyjne, co jest łatwe, i oceniasz aplikacje mobilne porównując je do tych, z których regularnie korzystasz.

Kiedy pracujesz w zespole, wokół Ciebie jest kilka lub kilkanaście osób, które z tych samych urządzeń i aplikacji korzystają inaczej. Każda z nich ma unikalne doświadczenia, preferencje i spostrzeżenia. Warto ich wysłuchać i spojrzeć na problem z różnych perspektyw – to często prowadzi do rozwiązań znacznie lepszych niż te, które wymyślił(a)byś samodzielnie.

Relacje międzyludzkie są fundamentem

Pamiętaj też o relacjach międzyludzkich. W zespole nie jesteś sam. To może brzmieć banalnie, ale faktem jest, że znacznie lepiej pracuje się z ludźmi, których nie tylko cenimy, ale też po prostu lubimy. Może masz rację w danej kwestii, ale czy naprawdę spadnie Ci z głowy korona, jeśli przedyskutujecie temat wspólnie i uwzględnisz uwagi zespołu?

Słuchaj, gdy inni chcą mówić – to czasem trudne, szczególnie dla osób o silnych opiniach, ale zastanów się, jak bardzo (nie) lubisz spotkań, na których Twój szef tłumaczy Ci świat i Twoją pracę. Nie lubisz tego, prawda? Nie rób więc tego samego swoim ludziom. Podsycaj dyskusję i naucz się aktywnie słuchać. Często mówimy w różny sposób o tych samych rzeczach, a prawdziwe zrozumienie przychodzi dopiero po głębszej wymianie myśli.

Razem, nie osobno

To nie oznacza, że masz siedzieć cicho, kiedy wpadniesz na genialny pomysł. Chodzi raczej o to, żebyś potrafił budować genialne produkty wspólnie z zespołem, przy aktywnym udziale wszystkich jego członków. Bo – choć to kolejny banał – razem jesteśmy zwyczajnie lepsi niż w pojedynkę.

Budowanie zespołu, w którym ludzie czują się doceniani, wysłuchani i zmotywowani, to sztuka znacznie trudniejsza niż bycie samotnym geniuszem. Ale też znacznie bardziej satysfakcjonująca i – co najważniejsze – prowadząca do lepszych rezultatów.

A Ty? Masz w sobie coś z House’a?

Chętnie poczytamy w komentarzach ;p Słyszymy się już za tydzień, cześć!

Dziś nie będzie o tym jak wygląda dobry feedback (choć Marcin na pewno popełni taki kawałek, prawda Marcin?), ale o tym ile okazji jako Produktowiec masz, by ten feedback wziąć lub dać. Scrum, w którym pewnie większość z nas pracuje, pomaga wpisać feedback w rytm zespołu (retro, post mortem), firmy wprowadzają też własne narzędzia, żeby zespołom pracowało się lepiej (360). Ale feedback to nie powinna być rzecz odświętna, a codzienna. Dziś będzie właśnie o tym.

Daily

Większość zespołów produktowych robi daily, na których każdy skrótowo omawia taski, nad którymi pracował wczoraj i te, które ogarnie dzisiaj. To pierwsza okazja do feedbacku, kiedy to pomiędzy spowiedzi developerów możesz wrzucić: “Dziękuję Kamil, że zadałeś dodatkowe pytania, dzięki temu mogłam opisać taska znacznie lepiej i precyzyjniej dla reszty”. Albo: “Wow, Jacek, super, że udało się skończyć”. Albo nawet: “Damian, świetnie poprowadzone spotkanie!”.

I nie, nie chodzi o to, żeby na spotkaniu rozdawać wszystkim komplementy. Warto jednak zauważać osiągnięcia teamu (i dostrzegać potencjalne problemy). Gdy zespół ogarnie, że przywiązujesz do tego wagę - sam zacznie wypowiadać się chętniej. I tak ze spotkania stricte statusowego możemy zrobić spotkanie serio wartościowe!

Retro

Każdy (?) kto pracuje w produkcie ma jakąś opinię o eventach scrumowych. Jedni podchodzą do nich religijnie, inni szczerze nienawidzą. My pewnie gdzieś pośrodku, ale - dobrze przeprowadzone retro cenimy bardzo! To spotkanie, na którym spotyka się cały zespół i dostaje przepustkę, żeby otwarcie powiedzieć sobie co działa, co nie działa i jakie usprawnienia można wprowadzić w codziennej pracy.

Kiedy retro zadziała?

• …jeśli zespół czuje się w swoim towarzystwie na tyle bezpiecznie, że jego członkowie nie boją się zgłosić szczerze co myślą.

• …jeśli zespół komunikuje się ze sobą otwarcie, więc nie ma problemu, by każde zgłoszenie uszczegółowić i omówić w swoim gronie.

• …jeśli ta komunikacja jest konstruktywna, w związku z czym mówimy o tym co możemy zrobić jako grupa, żeby działać lepiej, zamiast np. szukać winnych i narzekać.

Zbudowanie odpowiedniej kultury wymaga czasu i pewnie kilku(nastu) nieudanych prób, ale polecamy się nie poddawać. Retro zmienia nie tylko kolejne sprinty, ale całe zespoły! Grunt to pamiętać, by proponowane na nich zmiany serio wprowadzać w życie. I przy tym życiu utrzymywać.

Post mortem

Częścią każdej roboty są fuckupy. Przestaliśmy zbierać zgody marketingowe miesiąc temu? Sprzedaliśmy kilkaset sztuk produktu w złej cenie? Been there, done that. Co wtedy?

Na start - ogarniamy sytuację. Zbieramy grupę kryzysową, rozdajemy zadania, łatamy bugi i ogarniamy ewentualny kryzys komunikacyjny. Ale gdy już ogarniemy warto wziąć oddech i spisać:

• Co się stało?

• Dlaczego było to możliwe? Co dokładnie poszło nie tak?

• Jaki był skutek?

• Jak zareagowaliśmy?

• Co mogliśmy zrobić lepiej? (przed wystąpieniem błędu, przy jego wykryciu, w trakcie naprawy, jak i po?)

• Co możemy zmienić, żeby nie dopuścić do powtórki w przyszłości?

Chodzi o to, żeby zadać sobie w zespole te wszystkie pytania, podzielić się tym co się stało i wyciągnąć z tego wnioski. I to nie tylko po fuckupach! Bo gdy jakaś akcja poszła nam szczególnie dobrze warto rozkminić czego potrzeba by powtórzyć jej sukces w przyszłości!

1:1

Na koniec 1:1, czyli jedno z naszym ulubionych spotkań. Oboje wierzymy, że dla dobrego funkcjonowania zespołu, jego liderzy powinni regularnie spotykać się ze swoimi pracownikami i ze sobą. To nie muszą być długie spotkania (czasem wystarczy 15-20 minut), ale warto robić je regularnie. My powiemy raz w tygodniu, ktoś inny - co sprint, albo raz w miesiącu. Wszystko jest okej, jeśli to działa, czyli kiedy wszyscy dostają odpowiednią ilość czasu ze swoim liderem, żeby mieć poczucie, że są na bieżąco.

Dla członków zespołu to szansa na złapanie Twojej perspektywy, zadanie pytań, pogadanie o tym co działa, a co nie. To czas, kiedy dajesz feedback i dostajesz, a czasem to też czas kiedy bierzesz drugiego człowieka na spacer i mówisz, żeby wyszedł wcześniej i poszedł na rower. I to jest super!

Uff, długie to wyszło!

Najważniejsze: To, jak często feedback dostajemy zależy od tego ile okazji stwarzamy do jego nam dawania i jak często sami wychodzimy proaktywnie z jego udzielaniem. Czy u Was w zespole feedbacku jest za dużo czy jednak za mało? Co możesz zrobić by korzystać z niego częściej niż do tej pory?

Mindset PMa to sposób myślenia, który chyba ciężko będzie przedstawić prostą listą jej/jego cech. Dlatego spróbujemy!

Ciekawość ponad wszystko

Najważniejszym paliwem product managera jest ciekawość. Nie w znaczeniu like’owania nowinek, bardziej - głębokiej potrzeby zrozumienia. Co tak naprawdę próbujemy rozwiązać? Dlaczego użytkownik zachowuje się tak, a nie inaczej? Co stoi za decyzjami konkurencji? Co z tego jest szumem, a co wartym analizy sygnałem?

Dobry PM nie zadowala się odpowiedziami, które brzmią rozsądnie – drąży głębiej. Zna różnicę między tym, co ludzie mówią, a tym, co naprawdę robią. Nie traktuje siebie jak właściciela wizji – raczej jak detektywa, który wciąż zbiera nowe tropy. Jest głodny. Chce coś odkryć (a potem przełożyć to na działanie).

Kiedy pracowaliśmy nad Fixly, rozmawialiśmy z setkami osób o ich remontach – nie tylko po to, by „zebrać insighty”, ale żeby mocno wczuć się w temat. Chcieliśmy zacząć myśleć jak nasi usługodawcy i usługobiorcy. Było to konieczne, by budować narzędzie, z którego mieli z powodzeniem korzystać.

Użytkownik jako punkt odniesienia

Drugą kluczową cechą jest skupienie na użytkowniku. I znów – nie chodzi o hasło „user first” na plakacie w biurze. Bardziej mówimy o codziennych wyborach, które się za tym kryją: co budujemy, czego nie budujemy, jak formułujemy problem, jak oceniamy potencjalny sukces. Bo tak, PM musi brać pod uwagę potrzeby stakeholderów. Ale to też ktoś, kto ma odwagę powiedzieć: „ten pomysł nie ma sensu, nie rozwiązuje bowiem żadnego realnego problemu naszego użytkownika”.

To nie jest łatwe. Czasem oznacza powiedzenie „nie” prezesowi. Albo całemu działowi marketingu. Ale właśnie w tych sytuacjach poznajesz dobrego PMa. Bo użytkownik nie ma swojego reprezentanta przy stole. Z tego co widzieliśmy nie raz, jeśli nie będzie nim produktowiec, nie będzie nim nikt inny.

Dobry PM zbiera feedback, obserwuje zachowania, testuje różne hipotezy. Potrafi odróżnić „ładne” rozwiązanie od skutecznego. I wie, że najlepszy produkt to nie ten, który robi wszystko – tylko ten, który rozwiązuje konkretne problemy konkretnych ludzi. I z tą perspektywą co dzień siada do roboty.

Pokora zamiast ego

Mindset produktowy to też pokora. Nie jesteś tu po to, żeby mieć rację – jesteś po to, żeby odnaleźć to, co działa. Czasem trzeba odpuścić pomysł, który kochasz. Czasem zmienić zdanie po tygodniu testów. Czasem wycofać wdrożoną funkcję, w którą wraz z zespłem włożyłeś/aś trzy miesiące pracy.

Produktowiec z dużym ego ma z tym problem. Myli „bycie liderem” z „byciem nieomylnym”. Nie umie powiedzieć „nie wiem”. Nie umie usłyszeć, że coś poszło źle. Nie bądź takim PMem. Potrzebujesz być szybki, zwinny i gotowy na rzeczywistość.

To właśnie pokora pozwala naprawdę korzystać z mądrości zespołu. Słuchać, kiedy inżynier mówi, że coś się nie spina. Przyznać rację designerowi, który widzi inne podejście. Zamiast forsować swoje – zbierać, syntezować, wybierać. W tym sensie dobry PM to bardziej edytor niż autor.

Ja się uczę cały czas!

No właśnie. Dobry PM jest trochę jak odchodzący prezydent. Uczy się ciągle. Nie tyle z kursów o PMowaniu, a bardziej z życia: z rozmów, obserwacji, też z porażek. Ma radar ustawiony na „czemu tak się dzieje?” i umiejętność przekładania doświadczeń na wnioski produktowe. Takie niustanne uczenie się sieie i świata buduje dojrzałość, która później przełoży się na dobre decyzje produktowe. PM, który nie czyta, nie pyta, nie analizuje – zaczyna działać automatycznie. A to prosta droga do tego, by pomylić rutynę z doświadczeniem. W pracy dobrego PMa na rutynę zbyt dużo miejsca nie ma.

W Fixly uczyliśmy się od klientów, z porażek konkurencji, z wizyt u naszych wykonawców. Agnieszka w HealthLabs, zanim zaprojektowała nowy produkt, rozmawiała z dietetykami, ekspertami, potencjalnym klientami. Dobry PM nie zadowala się raportami i pogłoskami. Chce raczej jak najwięcej zobaczyć na własne oczy.

Big Picture

Ważna jest też umiejętność patrzenia szeroko. PM nie może być tylko dobrym wykonawcą – musi też myśleć strategicznie. Rozumieć rynek, umieć ocenić kierunek, wyważyć trudne decyzje. Owszem, pyta „co możemy zrobić w tym sprincie?”. Ale pyta też „jakie te decyzje wpłyną na nasz sukces za pół roku?”.

PM musi być dobry w detale, ale nie może się w nich zatracić. Potrzebuje więc dwóch spojrzeń: bliskiego i dalekiego. To pierwsze – operacyjne, konkretne, z feedbackiem dzień po dniu. I drugie – strategiczne, z pytaniami o sens, cel i kierunek. Dobry produktowiec potrafi przechodzić między nimi płynnie. I robić to wielokrotnie jednego dnia.

Lider, który nie musi mieć racji

Coś co łączy się ze wspomnianą już pokorą: dobry product manager wie, że jego rola to gra zespołowa. Umie przekonywać bez władzy, tłumaczyć złożoność bez protekcjonalności, tworzyć wspólny język tam, gdzie inni widzą silosy. PM nie musi być przecież “gwiazdą produktu”. Chodzi raczej o to by łączył(a) ludzi wokół problemu do wspólnego rozwiązania.

Więc czasem prowadzi, czasem słucha, czasem się wycofuje. Ale zawsze bierze odpowiedzialność. Wie, że zespół nie działa lepiej wtedy, gdy on(a) mówi więcej – tylko wtedy, gdy mówi właściwe rzeczy we właściwym momencie. I że często największym wpływem jest zbudowanie przestrzeni, w której inni mogą zabłysnąć.

A więc ten mindset to…

No właśnie. Ten mindset to sposób patrzenia na świat: zaciekawiony i uważny. To umiejętność podejmowania decyzji, które nie są popularne, ale są słuszne. To gotowość do rezygnacji z ego na rzecz efektu. To codzienna praktyka słuchania, rozumienia, decydowania.

Właśnie dzięki takiemu podejściu produkty naprawdę działają. Właśnie takie produkty buduje sensowny Product Manager.

A NA KONIEC JESZCZE MAŁE LOKOWANIE PRODUKTU!

Już wkrótce Marcin startuje ze swoim najnowszym 8-tygodniowym programem dla managerów. Będzie mniej o produkcie, a bardziej o stawaniu się coraz lepszym liderem i o zarządzaniu zespołami w coraz bardziej efektywny sposób. Wszystko jest dokładnie opisane na stronie Akademii pod adresem: dobreprzywodztwo.com

Zajrzyjcie! Do zobaczenia za tydzień :)

Agnieszka i Marcin

Tym razem z dość pokrętnym tekstem, bo… Tydzień temu pisaliśmy jak to tech lead jest Ci praktycznie niezbędny. A dziś napiszemy, że Ty - Product Owner czy Manager niezbędny wcale nie jesteś. Dobrze słyszysz ;) Jedną z miar sukcesu produktowca jest to, że zespół świetnie radzi sobie bez niego.

Twoim celem jako managera nie jest wykonywanie zadań za zespół, podejmowanie decyzji za wszystkich, ani też rozwiązywanie każdego problemu. Każdy temat, nawet najmniejszy, wyląduje wtedy na Twoim biurku. A to droga do przeciążenia. Nie chcesz przecież być trybem, bez którego nic się nie wydarzy! Nie chcesz być w każdej chwili potrzebny (chyba, że chcesz? ;p).

Dlatego proponujemy Ci coś innego – zespół, który w większości przypadków poradzi sobie sam. W którym mądrzy ludzie korzystają ze swojej mądrości. W którym dorośli ludzie podejmują decyzje. A Ty nie jesteś potrzebny, by trzymać wszystkich za rękę ani wskazywać każdemu, co robić.

Marcin lubi metaforę skrzyżowania. Bo zespół możesz budować tak jakby miał jeździć po skrzyżowaniu właśnie. Wtedy Ty jesteś policjantem, stajesz na środku, wyciągasz policyjny lizak i wszystkim sterujesz. Alternatywnie jednak możesz zbudować rondo, gdzie na środku jest zielona trawa. W przypadku rondo ustalasz zasady i pozwalasz ludziom poruszać się po nim samodzielnie. Bez ręcznego kierowania ruchem.

I do tego właśnie Cię zachęcamy. Buduj zespół, który działa nawet, jeśli na chwilę znikniesz. A nie taki, który będzie wymagał byś był jego operatorem 24/7. Nadal jesteś szefem, ale nie musisz wszystkiego kontrolować. Nie musisz być wąskim gardłem. Nie musisz gasić każdego pożaru. Twój zespół może działać samodzielnie – jeśli mu na to pozwolisz.

Oboje wierzymy, że rolą lidera jest budowanie odpowiedzialnych, możliwie samobieżnych zespołów – a nie bycie jednoosobowym centrum dowodzenia i encyklopedią w jednym. W pracy produktowca to szczególnie trudne, bo naturalnie wpadasz w rolę pośrednika między biznesem a technologią. Ale jeśli nie delegujesz i nie uczysz zespołu samodzielności – to znaczy, że na swojej ścieżce do bycia super liderem masz jeszcze trochę do zrobienia.

Więc jeśli wszystkie pytania, informacje i decyzje przechodzą przez Ciebie, a Twoja skrzynka i Slack puchną – czas działać. Co możesz zrobić?

MY, a nie JA

Produkt to zespół. Zamiast mówić “ja”, zacznij mówić “my”. Problem, który przynosi biznes, to nasz problem. Pracuj nad poczuciem odpowiedzialności w zespole – pokazuj, że produkt to efekt wspólnej pracy wielu osób.

Pracuj z zespołem

Przestań robić wszystko sam. Ucz innych, z kim coś załatwić, jak ogarnąć temat. Pokazuj im swój sposób działania – tak, by mogli działać bez Ciebie. Nie traktuj współpracowników jak dzieci - wtedy nigdy nie dorosną.

Deleguj i wymagaj ownershipu

Gdy zespół wie już, jak coś działa – deleguj. Ale nie tylko “oddaj”, lecz wyznacz odpowiedzialnego, termin i sprawdzaj, czy temat idzie do przodu. Pomagaj, aż samodzielność wejdzie im w krew.

Dziel się wiedzą

Nie bądź jedynym źródłem wiedzy. Komunikuj się na publicznych kanałach, dokumentuj ustalenia i funkcjonalności. Ułatwiaj zespołowi dostęp do informacji, które dziś masz tylko Ty.

Chwal i dawaj przestrzeń

Gdy ktoś ogarnie coś sam – powiedz to głośno. Mów o tym, co chcesz wzmacniać. Szukaj okazji, by kolejne osoby mogły wziąć coś na siebie. I chwal je dalej. Chcesz puszczać kontrolę i dawać przestrzeń. W końcu kontrola jest odwrotnie proporcjonalna do zaangażowania, prawda?

Początki mogą być trudne – bycie niezastąpionym karmi nasze ego jak mało co ;) Ale pierwszy urlop, po którym wracasz do porządku i samodzielnego zespołu, wart jest takiej inwestycji. Bo zespoły, które potrafią działać bez managera, podejmują lepsze decyzje, są zwinniejsze i bardziej odporne. Przekonaj swoje ego – to nie koniec świata. To początek lepszego.

A jak to wygląda u Ciebie? Czy Twój zespół poradziłby sobie, gdybyś zniknął na miesiąc? Daj znać w komentarzu!

Do usłyszenia,

Agnieszka i Marcin

Dziś będzie o Twoim najlepszym przyjacielu z pracy. Tech Lead, Engineering Manager, CTO - nieważne jak nazywa się stanowisko, ważne jest to, że osoba, która je zajmuje jest też tą, z którą swój produkt ramię w ramię tworzysz. I w związku z tym to też ten jeden człowiek, którego wsparcia i sztamy potrzebujesz jak powietrza.

Dlaczego ta relacja jest tak ważna?

1. Nie jesteście w stanie funkcjonować bez siebie. Produktowiec, który nie ma przełożenia na zespół developerski jest bardziej project managerem niż produktowcem. Z kolei tech lead bez produktowca pewnie zakopie się (ze sporą przyjemnością ;)) w długu technologicznym, ale nie zapewni skutecznego rozwoju produktu dla użytkownika końcowego.

2. To Wasza współpraca tworzy kulturę zespołu. Dynamika relacji TL i PM z naszego doświadczenia jest często definiująca dla środowiska pracy, jakie tworzą. Jeśli tych dwoje liderów otwarcie daje sobie feedback, dyskutuje o rozwiązaniach i wypracowuje wspólnie funkcjonalności - to podobnie pracuje zespół. Z szacunkiem do każdej roli, otwartością na rozmowę i wspólną odpowiedzialnością za wynik końcowy.

3. Możecie się od siebie dużo nauczyć. Od każdego TL, z którym pracowaliśmy, wyciągnęliśmy mnóstwo wiedzy i Ty też możesz. Nie wszyscy jesteśmy PM technicznymi (i nie musimy wcale być), ale dobra relacja z TL pozwoli Ci zrozumieć bebechy tego, jak działa Twój produkt, jak pracują developerzy, jak podejmowane są decyzje technologiczne, a to rzecz bezcenna.

Jak w takim razie zadbać o tę relację?

Pytaj

Produkt to nie one man show. Nie wiesz wszystkiego i nie jest Twoją rolą to zgadywać, albo tworzyć plany i roadmapy bez pokrycia. Prawdziwa wartość tworzy się tam, gdzie wizja i znajomość użytkownika idą w parze z dobrym wykonaniem. My każdą propozycję funkcjonalności możliwie na bieżąco zderzamy z techem. Sprawdzamy czy jest do zrobienia przez zespół, który mamy. Czy będą to w stanie wykonać w sensownym czasie. Czy nie wywraca nam niczego do góry nogami, itd. Pytamy nie tylko co ma sens i jak to zaplanować, ale przede wszystkim pytamy, kiedy czegoś nie rozumiemy. Dzięki temu, że pracujemy z Tech Leadami nad roadmapą, funkcjonalnościami, feedbackiem zespołu, dzięki temu, że pytamy, zamiast wychodzić z założenia, że przecież wiemy - jesteśmy drużyną.

Pomagaj

Bycie drużyną oznacza, że możemy na siebie liczyć. Jeśli Tech Lead potrzebuje pomocy w wytłumaczeniu po co coś robimy - pomagamy. Jeśli potrzebuje dodatkowego głosu na spotkaniu, na którym opowiada dlaczego zdecydowaliśmy się na jakieś rozwiązanie - odzywamy się. Jeśli nie wyrobił się ze slajdem dla zespołu, a któreś z nas ma akurat 15 minut - robimy go. Dzięki temu możemy liczyć na to samo. Więc jeśli na spotkaniu z biznesem wywiąże się gorąca dyskusja o roadmapie - wiemy, że zna ją na wylot i pomoże przeprowadzić dyskusję tak, by zapewnić zespołowi dobre tempo pracy. A kiedy ktoś weźmie urlop i ominie spotkanie strategiczne - on na pewno powie, że nie będzie żadnych deklaracji przed powrotem PMa.

Poznaj

Nie samą pracą żyje człowiek, nawet developer ;) Poznaj człowieka, który siedzi z Tobą na spotkaniach i rozmawia o roadmapie. Może macie podobne zainteresowania? Lubicie te same miejsca? Nie musicie od razu zostać najlepszymi kumplami z pracy, ale zmniejszenie dystansu pomaga. Jeśli będziecie się znali, łatwiej będzie poprosić o pomoc, powiedzieć “wiesz co, dziś mam gorszy dzień, zastąpisz mnie?”, łatwiej będzie też tę pomoc przyjąć. A może się okaże, że zaczniecie chodzić razem na rower, dzięki czemu i w pracy stworzycie drużynę nie do pokonania?

Podsumowując, relacja pomiędzy PM a TL jest kluczem nie tylko do budowania wartości dla użytkownika, ale przede wszystkim do satysfakcji z pracy. Dobra współpraca między nimi umożliwia budowanie lepszych zespołów, co przekłada się też na jakość produktu. Warto zadbać o to, by iść z TL ramię w ramię, a nie marnować czas siłując się na rękę.

Dobrego tygodnia!

Agnieszka i Marcin

Ale mimo to masz ogromny wpływ. To Ty mówisz, co robicie i dlaczego. To Ty budujesz kontekst, kierunek i priorytety. I to od Twojej postawy w dużej mierze zależy, czy ten zespół będzie działał razem, czy obok siebie, a także czy będzie współpracował z innymi działami, czy działał “pomimo” własnego otoczenia.

Dlatego zaangażowanie ludzi wokół produktu to nie coś dodatkowego. To rdzeń Twojej pracy. Bo jeśli zespół nie wie, po co pracuje, albo czuje się oderwany od sensu i kontekstu, to nie tylko ich motywacja spada. To też powoduje liczne problemy – brak efektów, brak innowacji, większą rotację. A Ty zostajesz z roadmapą, której nie ma komu dowieźć.

Zespół produktowy to nie silos

Dobry zespół produktowy jest multidyscyplinarny. Łączy kompetencje PM, UX, UI, inżynierii, ale też współpracuje z marketingiem, growth, operacjami. Bez tego produkt powstaje w oderwaniu od rzeczywistości.

Zamykanie się we własnym świecie to nie tylko błąd zespołów produktowych – to powszechna pułapka w dużych organizacjach. Każdy zespół może zacząć skupiać się wyłącznie na sobie, zapominając o wspólnym celu. Efekt? Przestoje, duplikowanie pracy, brak synchronizacji, słabe dowożenie.

Rozwiązaniem są mosty między działami: regularne spotkania, dzielenie się insightami, wspólne cele i priorytety. I tu jest świetna rola produktu, prawda? Jako osoba stojąca trochę w biznesie, a trochę w technologii, zbierasz wiedzę z organizacji, mielisz ją i przekładasz na strategię. Masz dostęp do wielu źródeł, rozumiesz różne języki i widzisz więcej niż tylko wycinek. To właśnie Ty możesz najskuteczniej rozwalać silosy.

Każdy musi wiedzieć, po co tu jest

Zespół nie może działać skutecznie, jeśli jego członkowie nie rozumieją większego kontekstu. Ludzie muszą wiedzieć, po co są w zespole, jaki mają wpływ i jak ich praca łączy się z efektem końcowym.

Brak przejrzystości co do celu to szybka droga do demotywacji. Ale to też szybka droga do frustracji z Twojej strony – bo jeśli każdy pracuje nad czymś innym, nic się nie składa w całość. Twoją rolą jako lidera jest przypominać o priorytetach, dbać o kontekst i sprawdzać, czy zespół naprawdę rozumie, na czym się skupia – i dlaczego.

Zaangażowanie wymaga relacji

Zespół to nie tylko zbiór specjalistów od tasków. To środowisko, które powinno sprzyjać rozmowie, testowaniu pomysłów, eksperymentowaniu. Bez tego nie ma innowacji – jest tylko bezpieczne odhaczanie zadań.

Jeśli ludzie się boją, nie mówią, nie czują wpływu – zespół pracuje „od sprintu do sprintu”, ale nie tworzy niczego wartościowego. A Ty zostajesz w roli mikrokoordynatora i strażaka, zamiast tworzyć przestrzeń do pracy nad produktem.

Twórz miejsce do rozmowy – nie tylko merytorycznej, ale i codziennej, relacyjnej. Słuchaj. Reaguj. Buduj kulturę opartą na bezpieczeństwie i współpracy.

Zespół musi rosnąć

Zespół produktowy nie jest raz na zawsze „gotowy”. Świat się zmienia. Produkt się zmienia. I zespół musi rosnąć razem z nimi. Częstym błędem jest zbyt późna rekrutacja albo dobór ludzi bez refleksji, jak wpiszą się w całość. A Ty zostajesz z zaległościami, frustracją i błędnymi decyzjami.

Dobry lider ma oko na zespół: doradza w rekrutacjach, rozwija ludzi, daje przestrzeń do nauki – konferencje, szkolenia, mentoring, wymianę wiedzy. Bo pomijając złote strzały - produkt nie będzie efektywnie rósł jeśli zaniedbamy zespół, który nad nim pracuje.

Klient w centrum – dla całego zespołu

Kontakt z klientem nie może być zarezerwowany tylko dla PM-a, UX-a czy researchera. Każdy członek zespołu powinien mieć bezpośrednie doświadczenie z użytkownikami.

To kluczowe, by rozumieć, dla kogo i dlaczego coś robimy. Jeśli tego brakuje, zespół zaczyna budować rzeczy „dla roadmapy”. Ty tracisz czas na tłumaczenie decyzji, a produkt traci sens.

Rozwiązanie jest proste: dziel się wynikami badań, puszczaj nagrania rozmów, zapraszaj zespół do analizy NPS i customer feedbacku. To nie wymaga wiele, a zmienia wszystko.

Metryki – wspólne i zrozumiałe

Zespół potrzebuje wspólnych, mierzalnych celów. Jeśli ich nie ma, albo są niezrozumiałe – nikt nie wie, czy praca ma sens i czy się udaje. Ty też nie.

Brakuje jasnych KPI? Zmieniasz cele w locie, bez komunikacji? To rozbija zespół. Dobre praktyki to: wspólne przeglądy wyników, rozmowa o tym, dlaczego mierzymy akurat to, i jak nas to zbliża do celu.

Przykład z Fixly? Cały zespół pracował na jedną metrykę – gwiazdki wystawiane przez klientów po realizacji usługi. Jedna liczba, jeden kierunek, wspólna odpowiedzialność.

Na koniec

Budowanie zespołu wokół produktu to nie kwestia formalnej władzy. To kwestia intencji, uwagi i codziennych decyzji. Jesteś liderem nie dlatego, że masz kogoś „pod sobą”, tylko dlatego, że wyznaczasz kierunek. A zespół, który rozumie ten kierunek i czuje, że go współtworzy – to zespół, który naprawdę dowozi.

A jak to wygląda u Ciebie?

Czy Twój zespół czuje się częścią produktu – czy tylko wykonawcą zadań? Co możesz zrobić, żeby wokół produktu zebrała się drużyna, nie tylko grupa specjalistów? Daj znać!